Trong bối cảnh kinh doanh đầy cạnh tranh hiện nay, từ “chiến lược” luôn được nhắc đến như một kim chỉ nam. Nhưng chiến lược thực sự là gì? Làm thế nào để xây dựng một chiến lược hiệu quả và quan trọng hơn, làm sao để biến nó thành hiện thực?
Các bài viết kinh điển từ Harvard Business Review (HBR) trong bộ sưu tập này không chỉ cung cấp những cái nhìn sâu sắc mà còn mang đến những khuôn khổ mạnh mẽ để trả lời các câu hỏi đó. Đây không chỉ là những kế hoạch trên giấy; chúng là la bàn định hình sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp bạn.
Bài đăng này sẽ tổng hợp những điểm mấu chốt về chiến lược, từ việc phân biệt giữa hiệu quả hoạt động và chiến lược, cách phân tích môi trường cạnh tranh, xây dựng tầm nhìn, mô hình kinh doanh, đến chiến lược đại dương xanh và các yếu tố then chốt để thực thi chiến lược thành công.
1. Hiệu Quả Hoạt Động (Operational Effectiveness) Không Phải Là Chiến Lược
Michael E. Porter, một trong những tác giả hàng đầu về chiến lược, đã nhấn mạnh rằng hiệu quả hoạt động không phải là chiến lược. Hiệu quả hoạt động đơn thuần là việc thực hiện các hoạt động (sản xuất, bán hàng, giao hàng) tốt hơn đối thủ – tức là nhanh hơn, ít tốn kém hơn, ít sai sót hơn. Các công ty Nhật Bản đã đạt được lợi thế lớn nhờ áp dụng các thực hành như Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) hay cải tiến liên tục vào những năm 1970-1980.
Tuy nhiên, từ góc độ cạnh tranh, vấn đề của hiệu quả hoạt động là các thực hành tốt nhất rất dễ bị sao chép. Khi tất cả các đối thủ cùng áp dụng, đường biên năng suất của ngành sẽ dịch chuyển ra ngoài, nhưng các công ty chỉ đơn thuần cạnh tranh trên cùng một nền tảng, dẫn đến sự tương đồng và áp lực giảm giá.
Chiến lược (Strategy) là về sự khác biệt. Nó đòi hỏi việc chọn một tập hợp các hoạt động khác biệt một cách có chủ ý để cung cấp một sự kết hợp giá trị độc đáo. Điều này không chỉ là thực hiện các hoạt động khác biệt, mà còn là thực hiện các hoạt động tương tự theo những cách khác biệt.
2. Cốt Lõi Của Chiến Lược: Lựa Chọn Và Đánh Đổi
Một yêu cầu quan trọng của chiến lược là bạn phải thực hiện các đánh đổi trong cạnh tranh – tức là chọn những gì không làm. Một số hoạt động cạnh tranh không tương thích, do đó, lợi ích ở một lĩnh vực chỉ có thể đạt được với chi phí ở lĩnh vực khác. Việc nói “không” với một số khách hàng, nhu cầu hoặc tính năng là nền tảng để phát triển chiến lược.
Việc đặt ra những giới hạn này đòi hỏi sự kỷ luật, khả năng đặt ra ranh giới và giao tiếp thẳng thắn. Chiến lược cung cấp sự hướng dẫn cho nhân viên về cách đào sâu vị thế chiến lược thay vì mở rộng hoặc làm tổn hại nó.
Chiến lược dựa trên các hoạt động độc đáo và vị thế chiến lược bền vững đòi hỏi phải có những đánh đổi. Đánh đổi xảy ra khi các hoạt động không tương thích. Ví dụ, một hãng hàng không có thể chọn phục vụ bữa ăn hoặc không phục vụ, nhưng không thể làm cả hai mà không phải chịu sự kém hiệu quả nghiêm trọng. Đánh đổi tạo ra sự cần thiết phải lựa chọn và bảo vệ chống lại những đối thủ cố gắng định vị lại hoặc “đi theo” (straddler).
Có ba cơ sở để định vị chiến lược:
- Định vị dựa trên đa dạng (Variety-based positioning): Tập trung vào việc sản xuất một tập hợp con các sản phẩm hoặc dịch vụ của ngành (ví dụ: Jiffy Lube chỉ cung cấp dịch vụ bôi trơn ô tô).
- Định vị dựa trên nhu cầu (Needs-based positioning): Phục vụ gần như tất cả các nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể (ví dụ: Bessemer Trust chỉ nhắm mục tiêu đến các khách hàng có tài sản rất cao).
- Định vị dựa trên khả năng tiếp cận (Access-based positioning): Phân khúc khách hàng có thể tiếp cận theo những cách khác nhau. Mặc dù nhu cầu của họ có thể tương tự những khách hàng khác, nhưng cấu hình hoạt động tốt nhất để tiếp cận họ lại khác biệt (ví dụ: Carmike Cinemas chỉ hoạt động ở các thành phố nhỏ).
3. Sự Phù Hợp (Fit) Giữa Các Hoạt Động: Nền Tảng Của Lợi Thế Bền Vững
Chiến lược không chỉ là đạt được sự xuất sắc trong các hoạt động riêng lẻ; nó là về kết hợp các hoạt động lại với nhau. Sự phù hợp giữa nhiều hoạt động là nền tảng không chỉ cho lợi thế cạnh tranh mà còn cho sự bền vững của lợi thế đó. Một tập hợp các hoạt động liên kết với nhau khó đối thủ sao chép hơn là chỉ bắt chước một hoạt động cụ thể.
Có ba loại phù hợp:
- Phù hợp bậc nhất (First-order fit): Sự nhất quán đơn giản giữa mỗi hoạt động và chiến lược tổng thể (ví dụ: Vanguard căn chỉnh tất cả hoạt động với chiến lược chi phí thấp của mình).
- Phù hợp bậc hai (Second-order fit): Các hoạt động củng cố lẫn nhau (ví dụ: Tiếp thị của Neutrogena tới các bác sĩ da liễu và khách sạn cao cấp củng cố lẫn nhau).
- Phù hợp bậc ba (Third-order fit): Vượt ra ngoài sự củng cố hoạt động để đạt được tối ưu hóa nỗ lực (ví dụ: Gap tối ưu hóa nỗ lực giữa tồn kho cửa hàng và việc bổ sung hàng từ kho để giảm tồn kho và tăng vòng quay).
Sự phù hợp có giá trị nhất là phù hợp đặc thù chiến lược vì nó tăng cường tính độc đáo của vị thế và khuếch đại sự đánh đổi.
4. Phân Tích Môi Trường Cạnh Tranh Với Năm Lực Lượng Của Porter
Nhận thức về năm lực lượng cạnh tranh có thể giúp một công ty hiểu cấu trúc ngành của mình và xác lập một vị thế có lợi nhuận cao hơn và ít bị tấn công hơn. Năm lực lượng này bao gồm:
- Đe dọa gia nhập (Threat of entry): Các đối thủ mới mang lại năng lực mới và mong muốn giành thị phần, gây áp lực lên giá cả, chi phí và mức đầu tư cần thiết để cạnh tranh.
- Quyền thương lượng của người mua (Bargaining power of buyers): Khách hàng có thể gây áp lực để giảm giá, đòi hỏi chất lượng cao hơn hoặc nhiều dịch vụ hơn, làm giảm lợi nhuận của ngành.
- Quyền thương lượng của nhà cung cấp (Bargaining power of suppliers): Nhà cung cấp mạnh có thể thu giữ nhiều giá trị hơn cho chính họ bằng cách tính giá cao hơn, giới hạn chất lượng hoặc dịch vụ hoặc chuyển chi phí cho những người tham gia ngành.
- Đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế (Threat of substitute products or services): Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế thực hiện cùng một chức năng với sản phẩm của ngành bằng một cách khác.
- Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại (Rivalry among existing competitors): Cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty hiện tại có thể làm giảm giá, tăng chi phí và làm suy yếu lợi nhuận.
Hiểu rõ năm lực lượng này giúp chiến lược gia tập trung vào điều kiện cấu trúc của ngành, thay vì chỉ những yếu tố nhất thời. Nó giúp xác định cơ hội định vị và đưa ra quyết định về việc gia nhập hoặc rút lui khỏi ngành.
5. Xây Dựng Tầm Nhìn Công Ty: Hướng Tới Tương Lai Vĩ Đại
Một tầm nhìn được xây dựng tốt bao gồm hai thành phần chính: hệ tư tưởng cốt lõi (core ideology) và tương lai được hình dung (envisioned future).
- Hệ tư tưởng cốt lõi: Định nghĩa đặc tính lâu bền của tổ chức – một bản sắc nhất quán vượt thời gian, chu kỳ sản phẩm, công nghệ hay nhà lãnh đạo. Nó là cái keo giữ doanh nghiệp lại với nhau. Hệ tư tưởng cốt lõi không thể được phát minh, mà phải được khám phá bằng cách nhìn vào bên trong. Nó bao gồm:
- Giá trị cốt lõi (Core values): Các nguyên lý thiết yếu và lâu bền, không cần biện minh từ bên ngoài (ví dụ: sự tôn trọng cá nhân của HP, sự cạnh tranh của Nike).
- Mục đích cốt lõi (Core purpose): Lý do cơ bản nhất cho sự tồn tại của tổ chức. Đây là mục đích mà không bao giờ có thể hoàn thành.
- Tương lai được hình dung: Là những gì công ty khát khao trở thành, đạt được, tạo ra – điều gì đó đòi hỏi sự thay đổi và tiến bộ đáng kể để đạt được. Nó bao gồm:
- Mục tiêu Lớn, Khó khăn, Táo bạo (BHAG – Big, Hairy, Audacious Goal): Một mục tiêu rõ ràng, hấp dẫn, đóng vai trò là điểm tập trung nỗ lực và chất xúc tác cho tinh thần đồng đội. Một BHAG là một thử thách lớn, đòi hỏi 10-30 năm để hoàn thành, không phải là một điều chắc chắn, nhưng tổ chức phải tin rằng họ có thể đạt được nó.
- Mô tả sống động (Vivid description): Một mô tả sinh động, hấp dẫn và cụ thể về việc đạt được BHAG sẽ như thế nào.
Bản chất của các công ty có tầm nhìn là bảo tồn cái cốt lõi và kích thích sự tiến bộ. Tầm nhìn cung cấp bối cảnh cho điều đó.
6. Tái Cấu Trúc Mô Hình Kinh Doanh: Tạo Giá Trị Bền Vững
Mô hình kinh doanh là bản thiết kế xác định cách công ty tạo ra giá trị cho chính mình trong khi cung cấp giá trị cho khách hàng. Một mô hình kinh doanh thành công bao gồm bốn yếu tố:
- Đề xuất Giá trị Khách hàng (CVP – Customer Value Proposition): Xác định khách hàng mục tiêu, “công việc cần hoàn thành” (job to be done) cho khách hàng đó, và cách sản phẩm/dịch vụ giải quyết vấn đề hoặc đáp ứng nhu cầu đó.
- Công thức Lợi nhuận (Profit formula): Xác định cách công ty tạo ra tiền. Gồm mô hình doanh thu, cấu trúc chi phí, mô hình biên lợi nhuận, và tốc độ luân chuyển tài nguyên.
- Nguồn lực chính (Key resources): Các tài sản (người, công nghệ, sản phẩm, cơ sở vật chất, thương hiệu) cần thiết để cung cấp CVP.
- Quy trình chính (Key processes): Các quy trình hoạt động và quản lý (đào tạo, sản xuất, dịch vụ) cho phép công ty cung cấp CVP một cách hiệu quả và có khả năng mở rộng.
Một mô hình kinh doanh mới có thể cần thiết khi có cơ hội giải quyết nhu cầu của các nhóm khách hàng lớn mà các giải pháp hiện tại quá đắt hoặc phức tạp, hoặc khi tận dụng công nghệ mới.
7. Chiến Lược Đại Dương Xanh (Blue Ocean Strategy): Vượt Ra Ngoài Cạnh Tranh
Chiến lược Đại dương Xanh, được đề xuất bởi W. Chan Kim và Renée Mauborgne, tập trung vào việc tạo ra không gian thị trường không bị cạnh tranh (đại dương xanh) thay vì cạnh tranh trong các ngành công nghiệp đông đúc (đại dương đỏ).
Trong đại dương xanh, bạn tạo ra và thu hút nhu cầu mới, đồng thời cung cấp một bước nhảy vọt về giá trị cho khách hàng trong khi vẫn hợp lý hóa chi phí của mình. Mục tiêu là làm cho cạnh tranh trở nên không liên quan thay vì sử dụng nó làm chuẩn mực. Chiến lược này không nhất thiết dựa trên đổi mới công nghệ, mà thường là đổi mới giá trị (value pioneering).
Một khuôn khổ để tạo đại dương xanh bao gồm:
- Loại bỏ (Eliminate): Các yếu tố trong ngành không còn giá trị.
- Giảm (Reduce): Các yếu tố phục vụ quá mức cho khách hàng và làm tăng cấu trúc chi phí mà không mang lại lợi ích.
- Tăng (Raise): Các yếu tố loại bỏ sự đánh đổi mà người mua phải thực hiện.
- Tạo (Create): Các yếu tố thêm nguồn giá trị mới chưa từng được cung cấp.
8. Bí Quyết Thực Thi Chiến Lược Thành Công: Biến Kế Hoạch Thành Hành Động
Một chiến lược tuyệt vời chỉ là tiềm năng; chỉ có thực thi vững chắc mới có thể duy trì vị thế cạnh tranh. Nghiên cứu chỉ ra rằng nhiều doanh nghiệp thất bại trong thực thi vì họ tập trung vào tái cơ cấu tổ chức mà bỏ qua các yếu tố thúc đẩy hiệu quả mạnh mẽ nhất.
Những yếu tố then chốt để thực thi hiệu quả bao gồm:
- Quyền quyết định (Decision rights): Sự rõ ràng về ai có quyền quyết định là rất quan trọng. Thiếu rõ ràng về quyền quyết định có thể dẫn đến tắc nghẽn và hiệu suất kém.
- Luồng thông tin (Information flow): Đảm bảo thông tin quan trọng về môi trường cạnh tranh đến trụ sở chính nhanh chóng. Quan trọng hơn, nhân viên tuyến đầu và cấp thấp cần có thông tin họ cần để hiểu tác động đến kết quả cuối cùng của các lựa chọn hàng ngày của họ.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một công cụ quản lý chiến lược giúp thực thi. Nó giúp dịch tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển. Thẻ điểm cân bằng thúc đẩy giao tiếp và giáo dục về chiến lược trong toàn tổ chức, giúp đặt mục tiêu và liên kết phần thưởng với hiệu suất.
Một công cụ mạnh mẽ khác để thực thi là nguyên tắc chiến lược (strategic principle). Đây là một cụm từ ngắn gọn, đáng nhớ và có khả năng hành động, chắt lọc chiến lược của công ty thành bản chất độc đáo và truyền đạt nó khắp tổ chức. Nó hướng dẫn nhân viên khi trao quyền cho họ ra quyết định phi tập trung nhưng vẫn đảm bảo sự nhất quán chiến lược.
Kết Luận: Nắm Vững Chiến Lược Để Thành Công Bền Vững
Chiến lược không chỉ là một kế hoạch đơn thuần. Đó là một cách tư duy và hành động đòi hỏi sự lựa chọn có chủ ý, hiểu biết sâu sắc về môi trường cạnh tranh, một tầm nhìn rõ ràng được xây dựng trên hệ tư tưởng cốt lõi và một tương lai khát vọng, một mô hình kinh doanh phù hợp, khả năng tạo ra các thị trường mới, và quan trọng nhất là khả năng thực thi thông qua việc căn chỉnh các hoạt động, làm rõ quyền quyết định, cải thiện luồng thông tin, và sử dụng các công cụ mạnh mẽ như thẻ điểm cân bằng và nguyên tắc chiến lược.
Việc nắm vững những khái niệm này từ các chuyên gia tại Harvard Business Review có thể giúp các nhà lãnh đạo xây dựng và thực hiện các chiến lược mạnh mẽ, dẫn đến hiệu suất vượt trội và bền vững trong dài hạn.
Bạn đã sẵn sàng biến chiến lược thành động lực phát triển cho doanh nghiệp của mình chưa?
